仕事の現場で「アドバイス」という言葉をよく耳にしますが、それは本当に役立っているでしょうか？
「アドバイス」にはいい響きがあります。100％ポジティブ。悪いことは何もない。アドバイスをする私は正義、良い人、できる人。
そう、アドバイスを「する人」にはアドバイスは最高にいい言葉です。
しかし、アドバイスは誰のため？
聞き手のためです。
聞き手にとってアドバイスは本当によいものなのでしょうか。
聞き手にとってアドバイスが役に立たなければ、それはただの迷惑です。
実際はただの迷惑の方が多いでしょう。
上司からのアドバイスにうんざりしたり、部下へのアドバイスが空回りしたりした経験はありませんか？
本記事では、職場でのアドバイスの問題点を探り、より効果的なコミュニケーション方法を提案します。
1. アドバイスの罠：なぜ善意の助言が裏目に出るのか
職場でのアドバイスは、善意から発せられることが多いにもかかわらず、期待した効果を生みません。
1.1 人間の本質的な「アドバイス欲」を理解する
人間には生来、他者にアドバイスをしたいという強い欲求があります。
人間は『アドバイス』したくなる生き物
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）228ページ
この本能的な欲求は、特に職場において顕著に現れます。
上司は部下を指導したいと考え、経験豊富な先輩は後輩に知恵を授けたいと思います。
上司は、自分が部下より優秀であり、そんな優秀な自分が部下を成長させたいと思うものです。
優秀でなくてもそう思う。
そんな思いがあるから、部下が自分の思い通りに動かなければダメ出しを連発します。
これは上司病の1つの症状です。
この「アドバイス欲」が、しばしば効果的なコミュニケーションの障害となっているのです。
マーカス・バッキンガムとアシュリー・グッド―ルは、この欲求に対して警鐘を鳴らしています。
「とっておきのアドバイスを与えたい」という、強力な誘惑に打ち勝とう。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）228ページ
この「誘惑」に負けることで、私たちは相手の実際のニーズや状況を無視し、一方的な「アドバイス」を押し付けてしまう危険性があるのです。
1.2 個人差：なぜ一つのアドバイスが万人に効かないのか
アドバイスが効果的でない最大の理由は、個人差にあります。
アドバイスをする人とアドバイスをされる人は別人なのです。ある人にとって有効なものが他人にとって有効と盲信してはいけません。
脳の配線は人それぞれ違うから、あなたが見る世界や、あなたが世界に意味づけする方法、あなたが惹かれることや反発すること、あなたを疲れさせることや元気にすること、あなたがひらめく洞察のすべてが、ほかの誰の場合ともまったく違っていて、あなたが成長するにつれて違いはさらに拡大する。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）229ページ
この洞察は、職場でのアドバイスの限界を明確に示しています。
例えば、プレゼンテーションスキルの向上についてアドバイスする場合を考えてみます。
ある人にとってはスライドを上手につくるよう訓練するのが効果的かもしれません。
別の人には聴衆との対話を増やすことが有効かもしれません。
一つの方法が全ての人に効果的であることは稀なのです。
1.3 「助言」の本質的な限界：パフォーマンス輸血の比喩
バッキンガムとグッド―ルは、助言の効果に関して興味深い比喩を用いています。
「パフォーマンス輸血」についても同じだ。輸血が成功するかどうかは、助言を与えられた人がその意味を理解できるかどうか、つまりそれを代謝して、自分の思考と行動のパターンに落とし込めるかどうかにかかっている。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）231ページ
この比喩は、アドバイスの受け手側の重要性を強調しています。
いくら優れたアドバイスであっても、受け手がそれを自分の文脈で理解し、自分のものとして吸収できなければ意味がありません。
血液型B型の人が「私の血液は超健康的だから！」と言って、A型の人に輸血したら大惨事になります。
アドバイスの成功は、与え手の意図や内容だけでなく、受け手の受容能力や状況にも大きく依存するのです。
2. 上司のアドバイスが残念な結果になることが多い理由
上司のアドバイスはなぜ部下に受け入れられず、部下の行動変容をもたらさないのでしょうか。
また、学校の先生やセミナーの講師、オンラインサロンの怪しげな教祖が、「自分の言う通りに行動しさえすればうまくいくのに。動かない人が多すぎる！」と文句を言うのはなぜなのでしょうか。
2.1 上司からのアドバイスが「うざい」と感じられる心理
上司からのアドバイスが「うざい」と感じられる理由は複数あります。
- タイミングの問題: 忙しい時や集中している時に突然アドバイスされると、作業の流れが中断されてストレスを感じます。
- 文脈の理解不足: 上司が状況を十分に把握せずにアドバイスすると、的外れな内容になりがちです。
- 押し付けがましさ: アドバイスが命令調だったり、選択の余地がないように感じられたりすると、自主性が奪われたような不快感を覚えます。
これらの理由は、アドバイスが一方的であって受け手のことを考えていないことから発生しています。
たんにあなたがいわんとすることを理解できなかったにすぎない。相手には相手の理解力があり、それをもとに最善の行動を取っただけなのだ。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）230ページ
つまり、上司の意図とは裏腹に、アドバイスが部下の実情や理解力に合っていないことが多いのです。
受け手に合った内容でなければ受け手にはいい迷惑です。
2.2 部下へのアドバイスが空回りする原因
上司や先輩社員が部下にアドバイスをする場合も、意図した効果が得られないことが多々あります。その主な原因は以下の通りです：
- 個別性の欠如: 部下一人一人の特性や状況を考慮せず、画一的なアドバイスを行うと、効果が限定的になります。
- 具体性の不足: 抽象的な言葉や一般論だけでは、実際の業務にどう活かせばいいのか部下が理解できません。
- フィードバックの欠如: アドバイス後のフォローアップがないと、部下は自分の成長や改善点を把握できません。
世間で「助言」と呼ばれているものの大半は、自分だけに有効な一連の戦術を並べ上げたもの、といったほうがしっくりくるかもしれない。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）230ページ
つまり、多くのアドバイスは、アドバイスを与える側の経験や価値観に基づいたものであり、必ずしも受け手にとって有効とは限らないのです。
2.3 アドバイスと自尊心：なぜ良かれと思った言葉が相手を傷つけるのか
アドバイスが相手の自尊心を傷つける可能性があるのは、以下のような理由からです：
- 能力不足の暗示: 頻繁なアドバイスは、相手の能力を信頼していないという印象を与えかねません。
- 自主性の侵害: 詳細な指示を含むアドバイスは、相手の判断力や創造性を軽視しているように感じられることがあります。
- 経験や努力の否定: 相手の過去の経験や努力を考慮せずにアドバイスすると、それらを軽視しているように受け取られる可能性があります。
今度誰かに周到なアドバイスを与えたときに、相手があなたが勧めたのとはまったく違う行動を取ったら、このことを思い出してほしい。腹を立ててもしかたがない。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）230ページ
アドバイスを与える側は、相手の反応や行動が自分の期待通りでなくても、それを個人的な拒絶や無視と捉えるべきではありません。
相手なりの解釈と判断があったのだと理解することが重要です。
相手には相手の事情があるのです。
3. 成長とひらめき：効果的な学習の鍵
アドバイスがダメなら、他人の成長や学習を促すにはどうしたらいいのでしょうか。
まず、学習にはどのようなものが欠かせないか説明します。
3.1 脳科学から見る「ひらめき」の重要性
効果的な学習と成長には、個人の「ひらめき」が不可欠です。
新しいひらめき―――彼らの言葉でいえば「自分の内側からわき上がってくる、これは知っているぞという感覚」――を、脳が心地よく感じるようにできている。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ
この「ひらめき」は、単なる知識の獲得以上の意味を持ちます。
それは、新しい情報や経験を自分の既存の知識や経験と結びつけ、真の理解と成長をもたらす瞬間なのです。
相手のひらめきを弾き出しましょう。
3.2 自己発見：なぜ自ら気づくことが大切なのか
自己発見の重要性について、著者たちは次のように述べています。
あなたもチームメンバーに何かを教えたとき、これが起こるのを見たことがあるかもしれない。くり返し助言を与えるうちに、相手はとうとう助言を自分の内側にある何かと組み合わせ、そうして初めて新しい理解のひらめきを生み出し、パフォーマンスを向上させる。（『NINE LIES ABOUT WORK』p.232）
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ
つまり、真の学習は、外部からの情報を単に受け取るだけでなく、それを自分の内なる知識や経験と結びつけ、新たな気づきを得ることで起こるのです。このプロセスを通じて、人は単なる知識の蓄積以上の成長を遂げることができます。
3.3 実践と振り返り：真の成長を促す仕組み
効果的な学習には、実践と振り返りのサイクルが不可欠です。バッキンガムとグッド―ルは、このプロセスの重要性を強調しています。
このひらめきが、意味づけを助け、目の前の課題を見るレンズとなり、前進を導く指針になる。このひらめきこそが学習であり、それは外側から促すことはできても、内側からしか生み出すことはできない。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ
つまり、真の学習は、外部からの刺激（アドバイスや経験）を内面化し、自分なりの意味づけを行うことで成立します。
このプロセスを促進するためには、実践の機会を提供し、その結果を振り返る時間を設けることが重要です。
上司や先輩などは、相手にただ一方的にしゃべって「後は自分でやっとけ」ではなく、相手が自発的に自分で考えて振り返るよう行動させられればすごい指導をしたことになります。
4. アドバイスに代わる効果的なコミュニケーション方法
アドバイスではなく、具体的にはこうする、という方法を考えます。
4.1 「絵の具と筆」のアプローチ：自己解決力を育てる
従来の「アドバイス」をするだけでなく、自分で解決できるproblem solverを育てましょう。
一番役に立つ助言は、絵ではなく、絵の具と筆のセットだ。最高のチームリーダーは、この絵の具と筆を使って自分で解決策を描いてごらん、という。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ
この比喩は、リーダーの役割が「答えを与える」ことではなく、「解決策を見つけるためのツールを提供する」ことであることを示しています。
このアプローチは、部下の自己解決力を育てると同時に、個々の状況や特性に合わせた解決策を見出すことを可能にします。
4.2 対話型コミュニケーション：質問力を磨く
効果的なコミュニケーションの鍵は、一方的なアドバイスではなく、対話にあります。
特に、適切な質問を投げかけることで、相手の思考を促し、自己発見を支援することができます。
例えば、「こうすべきだ」と言う代わりに、
- 「この状況をどう捉えていますか？」
- 「どのような選択肢があると思いますか？」
といった質問を投げかけることで、相手の思考を刺激し、自ら解決策を見出す手助けができます。
4.3 個別化されたサポート：一人ひとりの特性を活かす
画一的に誰に対しても自分個人の思い込みによるアドバイスを一方的にしゃべる。
これは最悪です。
そうではなく、個別化されたサポートが重要です。
最高のパフォーマンスを挙げる方法は、人によって予測がつかないほど違うことを、最高のチームリーダーは理解している。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）230ページ
この洞察に基づくと、効果的なサポートには以下のような要素が必要となります：
- 個々の強みの理解: 各メンバーの独自の才能や強みを把握し、それを活かす機会を提供する。
- 柔軟なアプローチ: 一つの方法に固執せず、各個人に合わせて柔軟にアプローチを変える。
- 成長の機会のカスタマイズ: 標準的なトレーニングプログラムだけでなく、個々のニーズと目標に合わせた成長の機会を設計する。
- 継続的なフィードバック: 定期的に双方向のフィードバックを行い、互いの理解を深め、サポートの方法を調整する。
5. 職場での新しいコミュニケーションスタイルの実践
上司がうざい、部下が動かない、というのは人類史で組織が始まって以来ずっと問題になっています。
どうしたらよいのでしょうか。
5.1 上司のための指針：部下の成長を促す関わり方
上司が部下の成長を効果的に促すには、従来の「アドバイス」中心のアプローチから脱却し、新しい関わり方を実践する必要があります。
パフォーマンス輸血の助言は、助言から始まるのではなく、相手から始まらなくてはならない。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）231ページ
この洞察に基づき、以下のような指針が考えられます：
- 傾聴の姿勢: まず部下の話をよく聞き、その思考プロセスや課題認識を理解する。
- 質問を通じた気づきの促進: 「どうすればいいと思う？」「その方法のメリット・デメリットは？」といった質問を通じて、部下自身の思考を深める。
- 経験の機会提供: チャレンジングな課題に取り組む機会を提供し、失敗を恐れずに挑戦できる環境を作る。
- 振り返りの促進: 定期的に振り返りの機会を設け、部下自身が自分の成長や課題を認識できるよう支援する。
5.2 部下のための戦略：上司や先輩の知恵を効果的に活用する方法
部下の立場からも、上司や先輩の知恵を効果的に活用するための戦略が必要です。
あなたもチームメンバーに何かを教えたとき、これが起こるのを見たことがあるかもしれない。くり返し助言を与えるうちに、相手はとうとう助言を自分の内側にある何かと組み合わせ、そうして初めて新しい理解のひらめきを生み出し、パフォーマンスを向上させる。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ
この洞察を踏まえ、以下のような戦略が考えられます。
- 具体的な質問の準備: 漠然とした相談ではなく、具体的な状況や課題について質問を準備する。
- 自身の考えの提示: 単にアドバイスを求めるのではなく、自分なりの考えや解決案を持った上で相談する。
- フィードバックの要請: アドバイスを受けた後の行動や結果について、積極的にフィードバックを求める。
- 多様な視点の収集: 一人の上司や先輩だけでなく、複数の人から意見を聞き、多角的な視点を得る。
5.3 チーム全体でのアプローチ：相互学習を促進する環境づくり
効果的なコミュニケーションと成長は、個人レベルだけでなく、チーム全体で取り組むことでさらに促進されます。
最高のチームリーダーは、この絵の具と筆を使って自分で解決策を描いてごらん、という。
マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ
この考えをチーム全体に適用すると、以下のような環境づくりが重要になります：
- オープンな対話の促進: チームメンバー間で自由に意見や疑問を交換できる雰囲気を作る。
- 多様性の尊重: 異なる経験や視点を持つメンバーの意見を積極的に取り入れる。
- 相互メンタリングの奨励: 経験や専門性に関わらず、チームメンバー同士が学び合える関係性を構築する。
- 実験的な取り組みの推奨: 新しいアイデアや方法を試す機会を設け、その結果をチームで共有し学び合う。
最高のチームがある職場こそが最高の職場です。
会社内で自分の所属チームをよりよくできる人は最高の会社員です。
チームが最悪だと仕事のやる気も出なくなります。
6. ただの一方的アドバイスからより良い職場関係と個人の成長に向けて
6.1 アドバイスから対話へ：パラダイムシフトの必要性
従来の「アドバイス」中心のコミュニケーションから、対話と自己発見を重視するアプローチへのシフトが必要です。
ひらめきこそが学習であり、それは外側から促すことはできても、内側からしか生み出すことはできない。
（マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッド―ル『NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する9つの嘘』（サンマーク出版、2020年6月）232ページ）
このパラダイムシフトは、個人の成長だけでなく、組織全体の学習能力と適応力の向上にもつながります。
個人のひらめきを大切にすることが組織全体にも重要です。
6.2 継続的な学習と適応：変化し続ける職場環境での成功の鍵
急速に変化する現代の職場環境において、継続的な学習と適応は不可欠です。
個人の成長は単線的ではなく、各人固有の道筋を辿ります。
したがって、組織は以下のような取り組みを推進する必要があります：
- 個別化された学習機会の提供: 各個人のニーズと強みに応じた学習プログラムの設計。
- 失敗を許容する文化の醸成: 新しいことへの挑戦と、そこから得られる学びを奨励する環境づくり。
- 多様な経験の促進: ジョブローテーションやクロスファンクショナルなプロジェクトなど、多様な経験を通じた学習の機会提供。
- 自己省察の習慣化: 定期的な振り返りと自己評価の機会を設け、自身の成長を客観的に捉える習慣づくり。
6.3 明日から始める新しいコミュニケーション
本記事で紹介した洞察と方法論は、すぐに完璧に実践できるものではありません。しかし、小さな変化から始めることで、徐々に職場のコミュニケーションと個人の成長のあり方を変えていくことができます。
明日からできる具体的なステップとして、以下を提案します：
- 傾聴の実践: 相手の話を途中で遮らず、最後まで聞く習慣をつける。
- 質問の活用: アドバイスを与える前に、まず質問をすることを心がける。
- 振り返りの時間確保: 日々の業務の中に、短時間でも振り返りの時間を設ける。
- フィードバックの要請: 自分の行動や成果について、積極的に他者からフィードバックを求める。
真の成長と効果的なコミュニケーションは、外部からの一方的な助言ではなく、内なる気づきと双方向の対話から生まれます。
この新しいアプローチを実践することで、より活気ある、創造的で、互いに高め合える職場環境を築けます。
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